Статьи

Советы практика: создаем команду детского сада

Чтобы создать хороший детский сад, не обойтись без слаженного коллектива, который разделяет общие ценности развивается вместе. О том, как создать такой коллектив, мы поговорили с Вероникой Кузьминой, старшим воспитателем костромского детского сада № 56, магистром МГПУ, соавтором проекта «Варенье» и тренером программы «ПРОДЕТЕЙ», методологом проекта Рыбаков PlaySchool. А в конце интервью Вероника дала 5 важных советов управленцу по работе с коллективом.


* Детский сад № 56 выступил одной из площадок онлайн-стажировки «Шаг», на которой прозвучала замечательная фраза: «Наш детский сад – пространство ПРОлюдей». И это действительно так: в саду нет жесткого расписания обязательных занятий, а дети сами определяют, чем хотят заниматься, планируют, организуют свою деятельность, проводят исследования, действуют как инициативное детское сообщество. И не менее ценное сообщество этого сада - это команда педагогов.


-Что такое хороший детский сад, на ваш взгляд?


"Хороший детский сад – это пространство, в котором хорошо и детям, и родителям, и педагогам. Дело в том, что родители часто воспринимают детский сад как камеру хранения, в которую на время можно сдать детей. Педагоги, в свою очередь, зачастую занимают позицию супер-специалистов, которые всегда и все знают лучше и больше родителей. При таком раскладе, в ситуации, когда педагог решит обратиться к родителям за помощью и поддержкой, может с большой вероятностью получить отказ, потому что ответственность за принятие решение будет лежать только на детском саде. Важно стремиться к объединению усилий, к тому, чтобы дети, родители и педагоги были одной командой.


Еще одно отличие хорошего детского сада – ВОЗМОЖНОСТЬ КАЖДОГО что-то в нем ИЗМЕНИТЬ. Человеку в принципе важно иметь возможность что-то менять там, где он находится. Если педагоги действуют только по чужой программе, следуют тому, что за них придумали другие люди, они не будут чувствовать себя в полной мере причастными к происходящему и способными повлиять на результат.

Легко определить, считают ли родители, что они могут что-то поменять в саду: приходят ли они с конкретными предложениями, а не только претензиями и похвалой работе педагогов? Детям также важна возможность участвовать в изменениях, они по своей природе – «менятели»: узнают мир, прощупывая его, проверяя на прочность через то, как они могут на него влиять.


При этом детский сад перестает быть «хорошим», если в нем каждый делает, что хочет, не согласовывает свои планы с теми, кто рядом. Задача управленца – задать канву, прорисовать границы допустимого, за которые выходить нельзя, при этом внутри них можно инициировать изменения, предлагать, не соглашаться, сохраняя ответственность за свои решения и поведение. Но демократия – это не про вседозволенность.


-Как построить из коллектива команду? Как вы работаете с коллективом?


Мы не проводим специальных мероприятий по командообразованию, не работаем целенаправленно над сплоченностью коллектива. Более того, у нас нет практики совместного празднования Нового года или 8 марта, возможно, просто нет такой потребности. Но то, что мы делаем, так это работаем над развитием общих ценностей, а они, в свою очередь, формируют все остальное – корпоративную культуру, командный дух, взаимопонимание. Когда весь коллектив нацелен на одно и то же, каждый видит отдачу от того, что он делает, это способствует еще большему желанию развиваться и расти профессионально.


Если говорить про конкретные практики по выработке общих ценностей, то мы, например, читаем одни и те же книги. Знание, полученное из текста, создает иллюзию того, что педагог прочитав про что-то конкретное, уже владеет инструментом. Так бывает не всегда. Чтение позволяет сосредоточиться на чем-то одном, и этот фокус дает понимание личного дефицита. Нехватка мастерства в том или ином деле заставляет учиться друг у друга, обращаться за советом, искать ответы в других источниках.


У нас нет привычной книжной полки или шкафа, где собрана методическая литература – обычно на весь коллектив всего один экземпляр, который по очереди переходит из рук в руки. Начинается все с того, что один из педагогов после прочтения книги делится своими впечатлениями, идеями, которые удалось почерпнуть, практиками, которые собирается внедрять в свою работу. Старший воспитатель (а он прочитал книгу самым первым!) задает вопросы так, чтобы диалог выстраивался вокруг проблемных для коллектива тем. Далее разворачивается обсуждение, и всем становится интересно прочитать первоисточник, но так как книга всего одна, ее читают по очереди. Работа со смыслом прочитанного продолжается: мы создаем таблицу, куда каждый вносит сформулированные тезисы, которые поразили, и то, с чем педагог пока не может согласиться; а вот уже после идет обсуждение. Получается такая серьезная проработка прочитанного.


А еще мы каждый год проводим внутренний конкурс эссе среди педагогов. Эссе пишем по книгам, статьям, фильмам и даже мультфильмам. Например, сразу после внедрения ФГОС разбирали деятельностный метод на примере мультипликационного шедевра «Песочник». Конкурс проходит по всем правилам: есть определенные критерии оценки работ, собирается жюри, победитель получает денежный приз. Но педагоги обычно ждут не столько денег, сколько текстов своих коллег, чтобы узнать, как другие увидели проблему и раскрыли ее. Тему стараемся выбирать актуальную для коллектива, например, в этом году работы будут по проблеме взаимодействия с родителями, будем рассуждать, какую позицию в общении с родителями занимает педагог, и что он хочет в этом изменить.


-Педсоветы, наверное, проводите тоже необычно?


Несмотря на то, что я хорошо знакома методикой проведения педагогических советов, педсоветов в привычном понимании у нас нет. По своему опыту могу сказать, что всеми принятая форма работы с педагогами не получает продолжения в их ежедневной деятельности. Знание само по себе не гарантирует понимания и не становится умением.

Для того, чтобы годовая тема проросла в практике, необходима дискуссия, несогласие, высказывание противоположных точек зрения, поэтому иногда провокация, рождающая спор и побуждающая к высказыванию позиционных мнений – продуманный шаг со стороны управленца. Педагог должен иметь возможность выразить несогласие, проговорить сомнение или страх, пропустить новое знание через себя, прожить этот опыт, чтобы появилось глубинное понимание, что и зачем он будет применять в своей практике.

Созданию атмосферы, в которой педагог может делиться мнением, отстаивать свою позицию, способствует не только свобода высказываний, но и свобода движения, поэтому на наших рабочих встречах педагоги обычно не сидят за столом – кто-то лежит, кто-то ходит – идеи часто рождаются в движении. Педагоги очень ценят такой формат педсоветов, и постепенно эта свобода стала одной из наших ценностей.


-Что дает профессиональное сообщество педагогу?


Сообщество – это очень важно. И если рядом нет людей, близких по духу и ценностям, такое сообщество приходится создавать самим. Так родился проект «Варенье», в рамках которого педагоги приезжают к своим коллегам в другой детский сад и могут посмотреть на то, как они работают в реальных условиях. Это очень ресурсно и развивающе для обеих сторон, потому что наблюдатель, попадая в иное пространство, получает возможность посмотреть на себя самого через других, как через зеркало. Для этого же был создан проект “УДОД”.


-Как мотивировать команду профессионально развиваться?


Не хотеть участвовать в каких-то мероприятиях – нормально. Мы никого не заставляем и не принуждаем, у педагогов всегда есть возможность отказаться. Да и нельзя научить, можно создать условия, чтобы научился. Но дело в том, что никому не нравится оставаться «за бортом». Когда все, например, прочли книгу, могут обсудить ее содержание, то быть «не в теме» – это некомфортно. Всем хочется быть интересным, значимым, чтобы к тебе обращались за советом. Управленцу не стоит бояться, что без принуждения никто не будет вовлекаться в процесс. Развитие увлекает и затягивает. Все подтянутся, просто каждый - в своем темпе.


-Как Вы решаете конфликты в коллективе, если они случаются?


Конфликты – это путь к развитию, источник ресурса, возможность посмотреть на проблему с разных точек зрения, и поэтому важно стремиться к созданию безопасного пространства, в котором каждый может высказаться. Не стоит избегать конфликтных ситуаций, ведь замалчивание проблемы никак не решает ее, а только усиливает. Со временем невысказанная проблема цепляет на себя недовольства и увеличивается в размерах.

Если руководитель в рабочих моментах показывает, как можно решать конфликтные ситуации, которые возникают в процессе профессионального общения, то педагог сразу получает инструмент, как можно работать с конфликтами с детьми в группе. Также, как и родителям, при возникновении конфликта педагогам необходимо задавать вопрос: «Чем я могу помочь?», дать время на то, чтобы справиться с эмоциями и далее обсуждать возможные решения.

Хороший управленец создает такие условия, в которых у каждого есть возможность не согласиться с мнением руководителя, выдвинуть свое предложение и быть услышанным. Некоторые педагоги, так сложилось, всегда высказываются против, и их умение аргументировать свою точку зрения развивает критическое мышление.


Какие СОВЕТЫ Вы бы дали управленцу детского сада?


1. Работать с педагогами так же, как вы хотите, чтобы они работали с детьми.

Если руководитель видит свою функцию только в контроле и применении санкций, то не стоит ожидать от педагогов образования, ориентированного на интерес и способности каждого отдельного ребенка. Изменение формы взаимоотношений с педагогами обязательно повлечет за собой изменения в их работе и общении с детьми.


2. Давать возможность менять.

Педагогу важно чувствовать себя активным участником процесса, обсуждать возможные изменения, быть субъектом с правом голоса, иначе велика вероятность профессионального выгорания.


3. Помнить о том, что мы все разные.

Для того, чтобы все работало слаженно, необходимо помнить, что каждый идет своим путем и в своем темпе, и что один и тот же подход может не сработать для всех одинаково. Нужно учитывать особенности каждого - педагога, родителя, ребенка. И не подтягивать их под свое видение ситуации, а пересматривать формы работы с конкретными людьми.


4. Поддерживать в педагогах состояние дефицита.

Недостаток знания, понимания или инструментов рождает у человека интерес и желание двигаться вперед, постоянно открывать для себя что-то новое, расширять кругозор. Но дефицит не может появиться в ситуации полного незнания. Дефицит - это когда все, казалось бы есть, но.. чего-то чуть-чуть не хватает. Задача старшего воспитателя помочь педагогу понять, чего именно не хватает и (нет! не дать это!) создать условия для того, чтобы он мог это получить. Так же поступает педагог по отношению к дефициту ребенка: создает ситуацию, в которой возникает дефицит, помогает его осознать и сформулировать, создает условия для восполнения.


5. Обеспечивать материальную и эмоциональную безопасность.

Система материального вознаграждения должна обсуждаться вместе с педагогами, чтобы каждый знал, за что он получает стимулирующие выплаты и что может сделать, чтобы их получать, а за что может совершенно точно лишится премиальных. Не менее важна эмоциональная безопасность, когда педагог точно знает, что может поделиться неудачей с руководителем и не будет тут же за это оскорблен или наказан. Одно из наших неписанных правил – всегда рассказывать о случившемся заведующей и старшему воспитателю, быть открытым. Это бывает сложно, потому что неприятное всегда хочется скрыть. Но мы все делаем для того, чтобы признание проблемы было единственно выгодным во всех отношениях шагом, причем свою ошибку может признать и заведующий, и старший воспитатель".